Inleiding

Sinds de beursgang in 1984 aan 1.95 euro/aandeel, ging de beurskoers x 65 en steeg het dividend zo goed als jaarlijks. Over een periode van 30 jaar bleef het dividend slechts 3 keer stabiel (2002-2008-2020), waaronder dit jaar. Dit toont eens te meer aan hoe uitzonderlijk 2020 was.

LS: Was 2020 één van de moeilijkste jaren in de geschiedenis van het bedrijf? Wat hebben jullie hieruit geleerd?

Het was een zeer verrassend en moeilijk jaar.

2019 was een recordjaar, maar in maart 2020 was er die plotse omslag. We publiceerden een update waarin we ons dividend en toekomstige verwachtingen in vraag stelden. Dit was zeker zeer ingrijpend.

Tegelijkertijd heeft het AvH model zijn deugdelijkheid bewezen; de afgelopen maanden toonden aan dat het zinvol is om een gediversifieerde portefeuille te hebben. Dat is altijd onze hoeksteen geweest en dat bewijst vandaag zijn waarde. Ook onze conservatieve financiële structuur (geen schuld op niveau van de holding) heeft zijn nut bewezen.

Vandaag hebben we meer zicht op de toekomst. Daarom hebben we beslist om alsnog een dividend uit te keren. De Bijzondere Algemene Vergadering heeft dit unaniem goedgekeurd; we hebben dus vertrouwen.

LS: Kan u deze crisis vergelijken met die van 2008-2009?

De financiële crisis uit 2008 vond ik nog ingrijpender hoor. Dexia en Fortis moesten gered worden en KBC kreeg overheidssteun. De centrale banken en de overheden hadden deze keer alles onder controle.

Een andere crisis die ik mij goed herinner was die van 2000, de dotcom crisis. Toen maakte men een onderscheid tussen de nieuwe en oude economie. DEME werd toen gepercipieerd als een bedrijf uit de oude economie, omdat we kapitaalintensief waren (zijn) en veel investeringen nodig hadden (hebben). Maar zie nu: 40% van de omzet komt van DEME Offshore en heeft voornamelijk betrekking op hernieuwbare energie. We zijn met projecten bezig rond waterstof en deep sea harvesting (zie beneden). Die perceptie rond oud en nieuw was gewoon fout.

LS: Die indeling “oude versus nieuwe economie” wordt vandaag ook gemaakt.

U kent mijn mening daar dus over (lacht).

Bespreking verschillende divisies

CFE

LS: CFE is met het baggerbedrijf DEME - dat ook windmolens plaatst - actief in een oligopolistische markt. Deze markt wordt grotendeels verdeeld tussen DEME, Boskalis, Van Oord en Jan de Nul. Dit is een zeer interessante markt gebleken. Maar blijft dit zo? Er komt immers meer concurrentie uit andere sectoren en geografische regio’s.

U spreekt over baggeractiviteiten en offshore wind, maar DEME is veel meer dan dat alleen. DEME heeft ook een mooie milieuafdeling, goed voor 150-200 miljoen euro omzet per jaar. Er is ook een activiteit in burgerlijke bouw, die ook sterk groeit.

Maar om terug te komen op uw vraag.

Oligopolie in de baggermarkt? Dat is misschien te eng. Ja, het klopt. Er zijn 4 grote westerse baggeraars actief. Maar eigenlijk moet je daar één grote Chinese partij bijtellen. Er dan ook nog behoorlijke sterke regionale concurrenten: er is een sterke Deense maatschappij, er is een sterke maatschappij in het Midden-Oosten, er zijn Indische spelers, er zijn Koreanen en Japanners etc.

In offshore wind zijn er ook meer en meer aanbieders. De fenomenale groei van deze markt trekt ook concurrenten aan. We zien dat bedrijven die actief zijn in offshore olie & gas inderdaad mee bieden voor contracten. Vaak gaat dit wel niet over hele contracten, die ervaring hebben ze niet. Dit kan DEME wel (funderingen, kabels, aankoop materialen, logistiek,…). In hun eigen vakgebied (olie en gas) vinden ze weinig werk, dus zoeken ze inderdaad nieuwe terreinen op. Ze zoeken cash. Het is onduidelijk of ze op termijn rendabel kunnen worden, dat valt nog af te wachten. In het verleden hebben aannemers zich daar ook aan gewaagd en die zijn terug vertrokken. Maar ook al zouden ze blijven, de markt groeit zeer sterk. Vroeger was er enkel offshore wind in Denemarken, V.K., Duitsland, Nederland en België. Vandaag is deze markt veel internationaler. DEME heeft vandaag een JV in Taiwan voor de bouw van offshore windparken en ook elders in de wereld is er meer interesse.

De VS staat nog nergens op dat vlak, maar dit kan snel wijzigen.

LS: Margedruk is dus wel mogelijk?

Als er meer partijen strijden om dezelfde contracten, is margedruk een mogelijkheid. Bij DEME zitten ze ook wel niet stil. Ze blijven innoveren (door o.a. te investeren in nieuwe schepen) om competitief te blijven.

LS: Is de Chinese markt nog steeds afgeschermd voor buitenlanders? Is dit ook nog zo in de VS?

In de VS is er heel specifieke wetgeving, “The Jones Act”. Voor offshore wind kunnen wij misschien wel logistieke oplossingen aanleveren. Maar het blijft jammer dat wij onze volledige diensten niet kunnen aanbieden. Dit zou efficiënter zijn voor deze lokale markten. DEME heeft in China, samen met COSCO Shipping, een JV opgezet. Maar zelfs met de steun van zo’n vooraanstaande partij, is het erg moeilijk om business te doen.

LS: Het blijft wel jammer want zij zorgen voor concurrentie in Europa.

Het is vooral zeer oneerlijk. De geopolitieke spanningen hebben het enkel maar moeilijker gemaakt.

De verre toekomst

LS: Kan u toelichting geven over de volgende projecten:

• Deepsea mining

• Grootschalige projecten voor waterstof

Structuur van CFE

LS: Een vaak voorkomende vraag: zou het opportuun zijn om CFE af te splitsen van DEME? Sommige beleggers menen dat DEME een hogere waardering zou krijgen als het alleen op de beurs zou staan.

Die vraag krijgen we inderdaad vaak. Structuur is nooit een doel op zich. CFE bestaat uit verschillende activiteiten: er is enerzijds DEME en anderzijds is CFE ook een bouwmaatschappij, een vastgoedontwikkelaar en actief met multitechnieken.
Structuren zijn nooit voor eeuwig en kunnen evolueren. De groepsstructuur van AvH van 20 jaar geleden is niet dezelfde als die van vandaag.
Maar laat ons even stilstaan bij de structuur van vandaag. Deze structuur is het gevolg van de transactie met Vinci in 2013 (Vinci verkocht aandelen CFE aan AvH en AvH bracht haar participatie in DEME onder in CFE). Toen wij aandeelhouder werden van CFE hebben we ingegrepen (meerdere buitenlandse filialen gesloten, nieuwe CEO/CFO) en dit heeft duidelijk waarde gecreëerd. Dus de markt mag deze structuur misschien niet graag hebben, maar we creëren er wel waarde mee. Er is een jaarlijkse bijdrage van de winst.

Private Banks

LS: Delen Private Bank en Bank J.Van Breda & C° hebben erg hoge marges (lage cost-to-income ratio en een hoge ROE). Kan u deze goede cijfers kaderen?

De reden? Focus!
Delen heeft zich bewust gefocust op discretionair vermogensbeheer voor privaat cliënteel. Van Breda focust zich dan weer op de vrije beroepers en de zelfstandigen. Ze spreken elk een ander cliënteel aan, maar ze hebben voor de rest erg veel gemeen: zelfde raad van bestuur, zelfde aandeelhouders, zelfde strategische visie.
Ze doen niets anders dan dit. Ze kiezen er bewust voor om bepaalde zaken niet te doen. Ze hebben geen institutionele klanten, ze hebben geen marktenzaal, etc. Bewust, want we kiezen voor focus. Dat vertaalt zich in een uiterst competitieve cost – to – income ratio. Ze hebben een zeer performante organisatie op vlak van ICT ontwikkeld, waardoor ze heel productief zijn.
Als je ergens in de wereld iets kan doen waar je kan produceren aan de laagste kost, dan heb je een streepje voor. Of het nu gaat om private banking, de productie van palmolie of de verwerking van een kubieke meter zand, dat doet er dan niet toe.
LS: De lage rente weegt op de winstgevendheid. Welk percentage van inkomsten is fee based en welk percentage van de inkomsten is afhankelijk van rente-inkomsten?

De fee based inkomsten van Delen en Bank van Breda vertegenwoordigen 83% van de totale inkomsten (eerste jaarhelft van 2020). De rentemarge heeft dus een beperkte impact op de winstmarge.

LS: Delen Private Bank is een grote speler in Vlaanderen. Is er nog wel ruimte voor groei?

Die vraag krijg ik al 15 jaar (lacht). Elk jaar zeggen we “JA”. We slagen er telkens in om nieuwe kapitalen aan te trekken. De bruto jaarlijkse inflow bedraagt ongeveer 2-3 miljard euro. We doen dit voornamelijk autonoom, dat zorgt voor jaar-na-jaar groei.

LS: Kan Delen zijn model uitrollen buiten België? Hoe loopt dit in het VK en Nederland? Zijn zij groot genoeg in Nederland? Quid andere markten?

Ja. We zijn daar volop mee bezig in Nederland, waar Oyens & Van Eeghen een branch is van Delen België. Het is nog bescheiden, maar groeit wel. We hebben er nu ondertussen 787 miljoen euro onder beheer (september). Het model lijkt er ook aan te slaan.

LS: Hoe loopt het met JM Finn?

Wij zijn in het VK nog niet zo productief als met Delen Private Bank, maar er is wel al een lange weg afgelegd.
Toen we JM Finn kochten (in 2011), was er 5,5 miljard euro onder beheer. Op 30 september 2020 bedroeg dit 10,3 miljard euro. De markt blijft kritisch tegenover de overname van JM Finn, maar JM Finn heeft al die jaren wel positief bijgedragen en groeit. Bovendien is de kwaliteit van het beheer sterk toegenomen (meer discretionair beheer, minder advies).

LS: Klopt, maar hier en daar wordt wel gezegd dat de cultuur, het verloningsbeleid en het beleid zorgen voor een lagere winstgevendheid.

Dat klopt hoor. Dat verklaart waarom de cost-income ratio er tussen 80-85% schommelt, terwijl dit in België rond de 40% lig.
Ze kunnen dus nog beter doen.

LS: Zullen jullie nog andere markten betreden?
We mogen dit niet a priori uitsluiten, maar we kunnen die enkel doen in landen die zich in dezelfde filosofie willen inschrijven. We gaan geen nieuw model neerzetten, dat doen we niet.

Real Estate & Senior Care

LS: De vastgoedactiviteiten hebben het historisch goed gedaan, maar ook hier heeft COVID-19 voor weerstand gezorgd. Ik zou graag Leasinvest en Extensa bespreken.
Als vastgoedinvesteerder die onder meer winkelpanden en shoppingcentra uitbaat, bleef Leasinvest niet gespaard door de coronacrisis. Is het overdreven om te stellen dat Leasinvest een coronaslachtoffer is?

Dit wil ik graag challengen (lacht). Leasinvest heeft het goed gedaan. De uitval van huuropbrengsten was zeer beperkt. Bij Leasinvest heeft men een duidelijke focus op kwaliteit (locatie) en dit loont vandaag. De beurskoers van Retail Estates (winkelvastgoed) is inderdaad stevig gedaald (Leasinvest bezit 10% van de aandelen)... maar dit is een weerspiegeling van de beurskoers op korte termijn. Ik wil dit zeker niet onder de mat vegen, maar laat ons alvast zeggen dat de rest van de portefeuille het wel goed gedaan heeft.
LS: Tijdens corona hebben we gezien dat winkelvastgoed en kantoren op termijn misschien minder nodig zullen zijn. Sommigen argumenteren dat hierin investeren niet langer aangewezen is. Akkoord?

Heel algemeen kan dit kloppen, maar er zal altijd nood zijn aan winkels en kantoren. Daarom blijft het noodzakelijk om te focussen op duurzame gebouwen en kwaliteit. Voor de juiste prijs/kwaliteit verhouding, zal er voor de juiste activa altijd een markt zijn.

LS: Vastgoedontwikkelaar Extensa kennen we van Tour & Taxis. Kan u ons een update geven van hun werkzaamheden?

Extensa heeft twee fantastische projecten.
Iedereen kent Tour & Taxis (100% van AvH). Op die site is veel activiteit. Op 2 jaar is er daar zeer veel veranderd, maar ook de komende jaren zal er daar nog veel ontwikkeld worden.
Het tweede project is Cloche d’Or, dit is een groot ontwikkelingsproject in Luxemburg (50% van AvH). De residentiële en kantorenontwikkeling is een groot succes. Ook hier kunnen we nog jaren doorgaan.

Energy & Resources

LS: SIPEF is de belangrijkste deelneming. Na een moeilijk jaar, lijkt het terug beter te gaan met het bedrijf: de palmolieproductie van SIPEF steeg met 5% in 2020, er is een robuuste vraag vanuit Indië en China, de marktvoorraden bevinden zich op het laagste peil sinds 2016, de prijs van palmolie is verder aan het herstellen,…De toekomst ziet er terug goed uit? (dit interview werd afgenomen voor de aankondiging van de Indonesische exportheffingen op palmolie).

We hebben daar niet aan getwijfeld hoor. Tijdens de eerste 9 maanden van 2020 heeft AvH ongeveer 75 miljoen euro geïnvesteerd, waarvan een deel in de verhoging van haar belang in SIPEF tot bijna 35%. Wij hebben dus vertrouwen. Er is een goed management, maar er is één iets dat moeilijk te beheersen valt: de marktprijs van palmolie. We denken wel dat die op de lange termijn structureel zou moeten stijgen.

LS: Waarom?

Palmolie is essentieel voor de voeding van de mens. Palmolie is één van de meest efficiënte plantaardige oliën (hoge productie per hectare, weinig water en meststoffen vereist,…). We hebben een bevolking die toeneemt. Een bevolking ook waarvan de koopkracht toeneemt. Er is dus een nood aan dit product. Maar tegelijkertijd is er een beperking op de toekomstige productie. Er kunnen niet zomaar nieuwe plantages worden aangelegd, omdat het niet meer wenselijk is om nieuwe bossen te kappen. SIPEF bezit die gronden al en zit dus in een heel interessante positie.
LS: Ik zou even willen stilstaan bij het duurzame karakter van deze activiteiten. Het Noorse staatsoliefonds, een erg invloedrijke belegger, verkocht zijn participatie in SIPEF. De Noren trekken de handen af van palmolieproductie, die vaak in één adem met ontbossing genoemd wordt. Past een bedrijf zoals SIPEF nog in de portefeuille van Ackermans?

Ja, absoluut. SIPEF heeft niks met die ontbossing te maken. De palmolie van SIPEF is 100% duurzaam.
Ik zie vandaag ook een andere trend: klanten en wetenschappers zeggen meer en meer dat we palmolie niet zomaar links mogen laten liggen. Als ze opteren voor andere plantaardige oliën, dan zal de impact op het milieu nog veel erger zijn (omdat ze minder efficiënt zouden geproduceerd worden).
We moeten een onderscheid maken tussen duurzame en niet duurzame palmolie. Mars heeft in dit kader gezegd dat ze hun bevoorradingspartners zullen reduceren van 2000 palmolieproducenten naar 150. Ze willen enkel nog samenwerken met partners die de oorsprong van hun product kunnen garanderen.

AvH Growth Capital

LS: Dit is een relatief klein segment voor Ackermans. Wat is de strategie? Ik zie hier geen rode draad in.

Ja, er zit een strategie achter. Maar het is inderdaad zeer divers en opportunistisch.
We zijn hier niet gebonden aan sectoren, maar willen via een partnership (met de eigenaars of een management team) groei kunnen realiseren. Sommige van deze recente investeringen hebben een Venture Capital karakter.
Enkele weken geleden kochten we een participatie van 20% in OMP (software voor logistiek, een “hidden champion”). We zullen dit bedrijf in partnership met het management team doen groeien. Dat zijn het soort van situaties waar we van houden.

LS: Hebben jullie hiervoor voldoende kennis in huis?

Ja, zoals bijvoorbeeld OMP. Het managementteam is goed. We gaan hen geen technische kennis bijbrengen, maar we kunnen hen helpen met bedrijfsstructuren en financiering. We zijn een partner om op lange termijn iets mee uit te bouwen.
Wij hebben een ander model als typische private equity spelers. Wij zijn bereid om het op een langere termijn te bekijken.

Rest

LS: Kan u het dividend beleid toelichten?

Het belangrijkste: in 2020 werd het dividend opnieuw uitbetaald. We hebben het nog nooit overgeslagen en dit willen we respecteren. We hebben de ambitie om deze consistentie te behouden. We keren ongeveer 1/3^de van het courante resultaat uit, de rest blijft in het bedrijf.

LS: Is het misschien niet efficiënter om alles te herinvesteren? Jullie hebben een goede investeringstrackrecord. Dit zou ook fiscaal een interessantere optie zijn.

Als u kijkt naar de familiale aandeelhoudersbasis van AvH, dan zal u begrijpen dat wij voorstander zijn van een consistent dividendbeleid. Bovendien is deze stabiele familiale aandeelhoudersbasis een grote troef voor AvH.
Ook de institutionele beleggers vinden een consistent dividend trouwens belangrijk.

LS: In 2019 was de CEO van Ackermans & van Haaren “lichtjes gefrustreerd bij de beursprestatie” van het bedrijf. 'We zitten inderdaad dicht bij een moment waarop de markt ons ertoe aanzet een eigen inkoopprogramma te lanceren’. Is er nog sprake van een mogelijk inkoopprogramma?

We hebben systematisch aandelen ingekocht om onze optieprogramma’s in te dekken.
Maar op dit moment zullen we geen grote aandelen inkoopprogramma’s doen. We vinden het nog meer onze job om nieuwe deelnemingen te verwerven zoals een OMP. We hebben onze participaties in SIPEF en CFE verhoogd. Zo creëren we waarde.
Maar een aandelen inkoopprogramma valt in de toekomst nooit uit te sluiten.